Monter un cabinet de recrutement interne à l’entreprise

Le groupe Vinci a lancé en mai 2017 un parcours intrapreneur à l’aide d’une plateforme de prospective et d’innovation interne : LEONARD. À travers ce parcours, les participants – des salariés de Vinci – avaient quatre mois pour réfléchir à un projet (période d’incubation), construire un business model puis le présenter devant un jury pour en valider la viabilité et l’utilité marché (interne ou externe). Puis, les participants retenus avaient ensuite quatre mois supplémentaires pour se consacrer exclusivement à l’accélération et la concrétisation de leur projet.

Mon idée initiale partait du constat d’un besoin interne : certaines filiales n’avaient pas suffisamment de moyens à disposition pour se créer un vivier de candidats conséquent et exploitable à tout moment, ce qui ralentissait fortement les recrutements et mettait en difficulté les services. Recourir systématiquement à un cabinet de recrutement externe n’était pas envisageable pour des raisons de coût et de volume.

J’ai ensuite songé à la puissance du réseau respectif de mes collègues pour diffuser une offre et trouver des candidats rapidement. J’ai donc émis l’idée d’une plateforme digitale interne qui formaliserait et encouragerait ce recrutement collaboratif : les RH déposeraient directement leur offre d’emploi sur cette plateforme consultable par tous les employés de Vinci, qui seraient ensuite encouragés à partager les offres sur leur réseau. Une telle plateforme permettrait alors à la fois d’accélérer les processus de recrutement et de réduire les coûts.

J’étais le seul candidat à défendre une idée en lien avec des problématiques de ressources humaines, j’ai dû répondre à beaucoup de questions autour de la viabilité et de la rentabilité de la plateforme auprès des investisseurs et des cadres dirigeants.

Lors de la phase d’incubation et de « test and learn », j’ai néanmoins constaté trois difficultés à la mise en place de cette plateforme :

• Un temps de développement trop long : je me suis rapidement aperçu que le délai de quatre mois serait trop juste pour la mise en place de la plateforme, puisque la partie développement informatique, à elle seule, me demanderait au minimum trois mois.

• Des collaborateurs noyés sous les outils digitaux : après avoir testé rapidement un dispositif de recrutement collaboratif avec quatre filiales, nous avons constaté qu’il existait déjà beaucoup de plateformes digitales internes ou externes qui étaient peu utilisées par les collaborateurs. Le risque était alors de faire un flop : créer une nouvelle plateforme noyée parmi les autres.

• Un usage non expert des réseaux sociaux : j’ai également constaté à l’issue de mes premiers tests que si la majorité des employés Vinci possédait un compte Linkedin, la plupart s’en servait peu et ne partageait rien sur leur profil, le relais d’information n’était donc pas effectif.

En repartant de la problématique initiale je me suis rendu compte que le besoin n’était pas de créer un outil digital supplémentaire, mais bien le sourcing et le recrutement, afin de trouver le bon candidat dans un temps réduit, en évitant que les responsables RH aient systématiquement recours à des cabinets de recrutement externes. J’ai donc eu l’idée de créer un cabinet de recrutement intégré pour accompagner les RH dans leurs recrutements.

Le cabinet “Vinci Trust[in]” propose quatres offres :

• #Trustinsourcing : une offre de sourcing digitalisée, à savoir la recherche de candidats dans une logique de création de viviers pour les entreprises de VINCI.
• #Trustinhunting : une offre de recrutement digitalisée pour les entreprises qui nous confient la recherche d’un candidat en général spécifique/pénurique.
• #Trustintraining : une offre de sensibilisation à l’utilisation des réseaux sociaux afin de faire de nos salariés les ambassadeurs de la marque VINCI sur les plateformes Linkedin, Instagram et Facebook.
• #Trustinforathletes : un accompagnement personnalisé auprès des sportifs de haut niveau dans le cadre de leur reconversion professionnelle. 

Sensibiliser à l’utilisation des réseaux sociaux type LinkedIn répond à plusieurs enjeux selon la typologie de collaborateurs :

• Un enjeu de personnal branding pour l’ensemble des collaborateurs : la manière dont ils communiquent sur leur métier, leur évolution de carrière, et dont ils existent dans leur écosystème professionnel est essentiel pour augmenter leur visibilité, l’attractivité de leur profil et donner à d’autres l’envie de nous rejoindre. Par la même occasion, nos collaborateurs sont acteurs de leur employabilité.

• Un enjeu de social selling pour les profils Manager/Business : en communiquant quotidiennement sur leur entreprise, sur ses avantages concurrentiels, ses nouvelles activités, les Top Managers participent à en augmenter l’attractivité auprès de prospects ou de clients potentiels, et ainsi générer du business.

• Un enjeu de marque employeur pour les RH : les réseaux sociaux sont l’endroit idéal pour se créer des viviers de candidats, attirer et recruter les talents : la parfaite maîtrise de ces outils est donc une priorité pour gagner temps et efficacité dans le recrutement.

Initialement, je me suis lancé seul dans cette aventure, puisque l’émergence du cabinet était le résultat de mon projet personnel d’intrapreneuriat. Cependant j’ai rapidement dû m’entourer d’une équipe pour toucher un maximum de collaborateurs. Dans la constitution de mon équipe j’ai fait, de façon assez ironique pour un spécialiste RH, une première erreur dans le recrutement avant de trouver les profils adéquats, en définissant avec précision ce dont j’avais besoin. Aujourd’hui, nous sommes quatre et je suis particulièrement satisfait des trois profils qui m’accompagnent pour permettre au projet initial d’atteindre tout son potentiel. Nous avons ensemble pu ouvrir à l’étranger et former plus de 900 personnes à nos méthodes.

Afin de nous différencier des autres cabinets de recrutement et réduire les coûts pour l’entreprise, nous proposons un forfait en fonction de la rémunération du profil que nous recrutons.

Notre forfait est néanmoins amené à différer en fonction du service fourni : rencontre avec le candidat ou simple mise en relation du candidat avec les RH du service concerné. En moyenne sur une année, un recrutement aura coûté 5 500 euros à nos clients. Il s’agit donc d’un tarif particulièrement bas et préférentiel. Notre modèle reste néanmoins viable car basé sur le volume et la fréquence des recrutements : Vinci est composé de 3 000 business units. Ainsi, en une année nous avons réalisé un chiffre d’affaires global de 300 000 euros, à raison de 44 recrutements et d’une quarantaine de sessions de formation.

Les avantages :

• Une baisse des coûts des recrutements : notre offre est globalement moins chère que le marché et nous jouissons d’une bonne réputation au sein de l’entreprise.
• Une amélioration de la gestion des recrutements volumiques sur notre cœur de métier
• Une connaissance plus fine de la culture d’entreprise qui permet d’aller plus loin dans la marque employeur : le fait d’appartenir à l’entreprise pour laquelle nous chassons nous permet nécessairement de connaître de défendre de manière plus fine les valeurs, la culture, et d’avoir accès à plus d’informations qu’un chasseur externe (sur les passerelles internes, les managers etc.).

Les inconvénients :

• Une incompréhension liée à la tarification : étant chasseur interne, il peut y avoir une incompréhension sur le fait que l’on fasse payer nos services.
• Une difficulté à déléguer pour certains RH : les services RH peuvent se sentir démunis face à nous et finalement décider de garder la main.

→ Il y a donc un véritable enjeu d’évangélisation auprès des RH sur les gains en termes de coûts et d’efficacité qu’apportent notre cabinet interne.

Les cabinets de recrutement externes, en particulier les cabinets spécialisés, peuvent nous être d’une grande aide sur certains recrutements qui demandent des profils spécialisés dans un temps assez limité ou qui recrutent sur des profils particulièrement pénuriques. Ils prennent en charge également les recrutements confidentiels ou de top management. Sur certains recrutements clés, le chasseur externe peut se justifier car sa position de tiers de confiance lui permet de disposer de plus d’éléments sur les candidats.

J’ai en tête de faire évoluer ce cabinet de recrutement interne en un véritable cabinet de conseil RH, l’enjeu étant que l’on puisse proposer notre expertise en interne aux DRH et aux filiales pour qu’ils n’aient pas à aller les chercher à l’extérieur. Par exemple, je suis convaincu qu’il pourrait être pertinent pour l’entreprise de nous consulter sur des problématiques de mobilité interne. Dans le cadre d’une restructuration par exemple, on pourrait imaginer une mise à disposition d’experts pour procéder à des bilans de compétences. Une autre piste à envisager serait de pouvoir être consultés sur des problématiques de type organisationnelles et conduite du changement, étroitement liées aux problématiques de ressources humaines et à la stratégie business de l’entreprise.

Pas du tout, pour moi cette plateforme fait intégralement partie de la suite logique des événements. Aujourd’hui, nous sommes rentables et nous aimerions investir une partie de ces bénéfices dans la création de ce projet de plateforme, que je pense toujours pertinente maintenant que nos collaborateurs sont davantage sensibilisés aux outils digitaux à leur disposition.