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Discussion avec François Barthélémy

Premiers pas dans
un rôle de DRH

5 minutes de lecture
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Est-ce que le métier de DRH était dès le départ inscrit comme objectif dans votre plan de carrière ?

J’ai fait le choix d’avoir une complémentarité de formation, d’une part avec une orientation juridique, en droit social et droit syndical via mes études de droit à l’Université de Paris-Nanterre et d’autre part avec une orientation ressources humaines large via le CIFFOP. Mon projet de m’orienter vers le métier de DRH était déjà clair .

C’est en 2003 que je prends mes premières responsabilités de DRH en rejoignant le Groupe Saint-Gobain. Bien entendu, sans chercher l’ambition pour l’ambition, c’était un objectif après avoir occupé différents postes de Responsable RH. Mais c’était surtout, laconiquement, dans l’ordre des choses. C’était la suite logique d’un parcours fait de différents postes de RRH opérationnels qui m’ont permis de toucher à tous les aspects de la fonction RH, et ce dans des environnements et des cultures différents : auprès de chercheurs, d’équipes de production ou encore de commerciaux ou de sièges.

Sans trahir aucun secret, mes années de scoutisme ont nourri une expérience authentique et déjà très responsabilisante de la vie en collectivité, un certain « vivre ensemble », et je crois que c’est quelque chose que j’avais envie de retrouver dans l’entreprise. J’ai tenté, à ma modeste mesure, de suivre l’exemple de l’un de mes anciens chefs scouts – Philippe Dorge – devenu DRH du Groupe PSA avant de prendre la Direction Générale de la Branche Courrier du Groupe La Poste.

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Quels sont les compétences ou le parcours qui permettent selon vous d’accéder à un poste de DRH ?

Passer le cap de DRH permet d’atteindre une dimension beaucoup plus « décisionnaire » en intégrant un comité de direction ou un comité exécutif, incluant également le support management auprès des équipes de direction. C’est aussi le stade où se crée un réel duo de proximité avec le CEO pour établir une relation de connivence avec elle/lui. C’est clé de mon point de vue pour authentifier de la réelle valeur ajoutée de la fonction et de son positionnement stratégique. S’ajoutent à cela l’animation d’une communauté RH et l’impulsion donnée dans les différents aspects de la fonction, tant en matière de développement RH que de relations sociales, lesquelles peuvent être prépondérantes lorsque l’on évolue dans le monde de l’industrie française.

Différentes tendances ont pu être observées dans la nomination des DRH ces dernières années : il y a eu les anciens militaires puis les psychologues. Ce fut l’ère ensuite des juristes parce que la réglementation du travail est devenue omniprésente dans le quotidien de la fonction, et pas uniquement dans la gestion des partenaires sociaux. Aujourd’hui, plus que jamais, la fonction de DRH s’offre à des parcours beaucoup plus variés, gage d’ouverture d’esprit, d’agilité et de capacité à faire travailler ensemble des profils de plus en plus différents, nourris par la diversité sous toutes ses formes de parcours, d’horizons, d’âges, d’approches et de valeurs.

devenir DRH

Les sujets RH sont emprunts d’éthique et de valeurs et c’est là-dessus que le DRH doit être intraitable.

François Barthélémy

Ancien DRH Groupe, Saint-Gobain

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Au moment de votre prise de poste chez Saint-Gobain, quels ont été vos premiers challenges en tant que jeune DRH ?

Le premier challenge était, de mon point de vue, de créer un rapport à la fois de confiance et de complémentarité avec le CEO. D’une part, pour être garant de la bonne application et de la déclinaison d’une politique, d’une stratégie, de décisions prises à une échelle plus large. D’autre part, pour que les dimensions humaines de la stratégie de l’entreprise soient réellement prises en compte.

Le deuxième a trait au périmètre dont je prenais la responsabilité : 3.500 personnes et une soixantaine de sites. Ce périmètre était le fruit pour partie de sociétés créées initialement par des indépendants. Il fallait intégrer ces entités dans la culture Saint-Gobain et y développer, étape après étape, les process RH du Groupe. Il fallait respecter la culture d’entrepreneur de ces dirigeants de site tout en les amenant à devenir de vrais gestionnaires Saint-Gobain. Le challenge était donc de trouver cet équilibre pour faire en sorte que ce nouveau périmètre évolue et intègre les process RH du Groupe sans brider cette culture d’entrepreneur. C’est aussi pour cela qu’un DRH doit avoir une vraie sensibilité business : vous êtes là pour accompagner le business, le supporter. Votre rôle doit être celui d’un facilitateur. Le jour où ce que vous mettez en place devient un frein à l’organisation et au business, vous passez à côté de votre rôle. Cela, je l’ai appris très tôt.

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Cela implique aussi même en tant que jeune DRH de s’adapter à un environnement professionnel.

Les enjeux sont forcément différents en fonction du secteur d’activité, du périmètre géographique ou encore de la culture de l’entreprise, c’est évident. Quand vous évoluez dans l’industrie traditionnelle, vous êtes face à un fonctionnement assez manichéen. Les choses sont blanches ou noires. A contrario, chez L’Oréal, un Groupe au sein duquel j’ai pu travailler par le passé, vous êtes dans la cosmétique. C’est rendre les apparences plus esthétiques. Il n’y a pas de vérité vraie. Vous allez donc être dans des subtilités, dans la nuance, et les produits que vous vendez vont inspirer votre culture et votre mode de fonctionnement en tant que DRH. Vous n’êtes plus dans le blanc ou le noir, vous êtes dans les nuances de gris.

Par ailleurs, il faut aussi prendre en compte les contextes économiques et les marchés sur lesquels les entreprises se trouvent. Le rôle du DRH sera différent s’il évolue dans une entreprise en plein essor : il devra accompagner la forte croissance à travers la gestion des talents, la mise en place de process. Et inversement, il y a des activités qu’il faut accompagner dans la décroissance. C’est tout aussi délicat mais sur des problématiques RH complètement différentes, notamment liées malheureusement aux réorganisations et à la réduction des effectifs. Je ne sais pas si le rôle du DRH est plus facile quand il accompagne la croissance. Mais ce qui est sûr c’est que cela rend le métier différent.

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Si on met de côté la santé de l’entreprise, son secteur d’activité, sa culture, comment un DRH doit-il appréhender sa prise de poste ? Y-a-t-il des étapes incontournables ?

Il faut une vraie curiosité. Pour la chose économique d’une part : si vous faites le choix d’être DRH demain, vous faites le choix d’accompagner les organisations à travers la dimension humaine mais en vue d’accompagner la stratégie de l’entreprise, sa recherche de profitabilité. Il faut toujours l’avoir à l’esprit. Et, bien entendu, une curiosité et un intérêt pour l’individu en tant que tel d’autre part. Cette curiosité, il faut la mettre à profit lors d’une vraie phase de découverte, étape indispensable pour un DRH qui prend son poste. Il faut se laisser ce temps-là pour comprendre la culture de l’entreprise, vous en imbiber, et ce afin d’être capable d’en être l’un des piliers, l’un des meilleurs ambassadeurs. Il faut prendre le temps de décoder les façons d’agir. Chaque entreprise a ses subtilités, a ses codes formels ou informels, qui font le vivre-ensemble de celle-ci. Il faut tout mettre en œuvre dès le départ pour ne pas passer à côté de certains usages non-dits mais clés. Ne pas les comprendre serait presque un crime de lèse-majesté, en tous cas une grave erreur.

L’onboarding du DRH par excellence c’est la rencontre. Il faut multiplier les rencontres. Avec les membres de l’équipe de Direction, c’est évident. A travers des interviews longues, des échanges. Leur demander de vous présenter eux-mêmes leurs équipes. C’est également un temps long avec chaque membre de votre propre équipe. Mais aussi visiter les différents sites pour voir et aussi être vu. Vous devez être à l’initiative de ces rencontres. C’est une façon de créer la première image que vous allez renvoyer aux équipes, quelle proximité vous allez avoir avec elles. Il faut également passer du temps avec les interlocuteurs syndicaux : apprendre à les connaître en tant qu’individus avant de les connaître en tant que représentants du personnel. Parfois, cela va même jusqu’à se trouver des talents, des passions communes qui peuvent devenir un vrai fil rouge quand vous les rencontrez en off.

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Est-ce qu’il y a des pièges, des faux-pas à ne pas commettre ?

On en fait toujours. C’est bien normal. Quand vous commencez dans le métier, la plupart du temps vous êtes jeune. Vous avez beaucoup d’énergie et de conviction. Mais parfois cela peut être mal canalisé, cela peut manquer d’humilité, de modestie, et de pragmatisme. Ce sont des erreurs que j’ai pu commettre.

Une chose que l’on apprend assez vite dans le métier de DRH c’est que c’est plutôt une fonction d’influence qu’une fonction de pouvoirs. Un bon DRH fait bouger les lignes intelligemment, en démontrant le bien-fondé de ce qu’il souhaite apporter. Il faut alors faire preuve de maitrise, de créativité en termes d’outils RH, de technicité sur les sujets juridiques, pour apporter une vraie valeur ajoutée. C’est à partir de là seulement que, la confiance se créant, les gens seront prêts à vous suivre. Ça ne se décrète pas. C’est là un des pièges que le jeune DRH doit absolument avoir en tête.

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Quels conseils donneriez-vous à un jeune DRH pour ses premiers pas en tant que membre d’un ComEx ?

Au-delà de la création d’une vraie proximité avec son CEO, on en a parlé, je pense qu’il est indispensable de rencontrer régulièrement chacun des membres du ComEx, à raison d’un rendez-vous d’une heure tous les mois avec chacun d’entre eux. L’idée est d’avoir ce moment privilégié avec chacun pour voir quels sont les points sur lesquels le DRH peut être un soutien pour eux et leurs équipes. Montrer qu’on est à l’écoute de leurs problématiques, en-dehors des sujets collectifs traités lors des réunions du ComEx. Par ailleurs, cela permet au DRH, lorsqu’il sait qu’une de ses problématiques abordées en ComEx ne fait pas l’unanimité, de détricoter celle-ci pour l’aborder en tête à tête. Mais là encore, vous apprenez avec le temps. Quand vous devez aborder des sujets délicats, vous apprenez à les préparer en amont en identifiant votre leader positif et votre leader négatif pour vous éviter de vous prendre un mur. Pour peu que votre leader négatif soit charismatique, il vous emporte tout le monde alors que sur le papier vous aviez peut-être au départ un avis collégial en votre faveur.

Chaque membre d’une Direction Générale est Manager et a donc un avis et une expérience sur les grands sujets RH. La force c’est qu’ils ont tous de vraies contributions. La difficulté c’est que vous devez être d’autant meilleur que vous êtes face à des gens qui ne vont pas vous écouter religieusement, qui auront des avis avisés sur les différents sujets, qui sauront vous challenger si vous partez dans de l’ingénierie RH un peu fumeuse qui risque très vite de devenir une usine à gaz.

Et enfin, si vous ne voulez pas être réduit à la fonction qui parle en dernier, seulement quand il reste du temps, il faut y mettre de la conviction, vous imposer. Montrer que vos sujets ne sont pas à balayer en deux minutes à la fin, faire valoir votre point de vue. C’est un risque dans n’importe quelle entreprise, y compris celles qui reconnaissent une vraie valeur ajoutée à la fonction RH.

Les sujets RH sont empreints d’éthique et de valeurs et c’est là-dessus que le DRH doit être intraitable. Se montrer à l’écoute et trouver l’équilibre entre les valeurs qui sont les vôtres en tant que DRH et le « business first ».

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Pour revenir sur le binôme DRH-CEO : quels conseils donneriez-vous ? Comment faire pour qu’il soit assez solide ?

Un des éléments c’est d’être réactif et présent aux bons moments. Egalement créer des moments informels en fin de journée pour « refaire le monde » à deux. Un CEO est souvent seul, il ne sait pas forcément si les informations qui lui sont communiquées sont le reflet exact de la réalité. Le CEO doit pouvoir trouver auprès de son DRH cette oreille attentive et cette disponibilité. Mais encore faut-il que le CEO soit preneur de cela. Il faut savoir adapter son style et cette forme de connivence avec lui.  Certains dirigeants sont assez solitaires et ne sont pas toujours prêts à concéder au DRH le fait d’être un partner qui viendrait réfuter ou étayer ses décisions. Certains au contraire demandent à leur DRH d’avoir un rôle de « poil à gratter » pour être sûr de prendre les bonnes décisions. Cela dépend des personnalités et le DRH doit composer en fonction.

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Et qu’en est-il du jeune DRH et de ses nouvelles équipes ?

Il est indispensable de prendre du temps pour bien les écouter. Généralement les équipes RH sont des gens qui se livrent assez facilement. Et il y a une culture de loyauté qui est assez naturelle dans ce métier.  Assez naturellement, ils vous diront ce qui était bien avec votre prédécesseur. Vous vous rendrez compte rapidement si c’était quelqu’un que tout le monde regrette… ou pas. Ce sont des enseignements très riches parce que si vous passez derrière quelqu’un qui était adulé, vous savez que cela sera peut-être un peu plus difficile pour vous et surtout qu’il faut éviter de faire un copier-coller parce que la copie est toujours moins bonne que l’originale. Il faudra vous trouver votre propre style pour vous démarquer mais avec l’humilité de considérer que vous n’êtes pas là pour faire oublier votre prédécesseur. Inversement, si cela s’est moins bien passé, vos équipes vous donneront quelques ficelles, des erreurs à ne pas commettre ou des choses à compenser.

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Quelles sont les qualités indispensables pour être un bon DRH aujourd’hui ?

Je parle souvent à mes équipes ou à mes étudiants des trois « E » : énergie, engagement, enthousiasme. C’est un métier de conviction qui demande une motivation forte. Parfois, le DRH doit faire des choix qui vont à l’encontre de la tendance. Il est parfois au service de l’organisation et parfois gardien du temple. Il faut trouver le bon équilibre et avoir de la conviction lorsque vous ne pouvez pas aller dans le sens de vos clients internes, ce qui n’est pas toujours évident.

Et je considère que ce métier est plus agréable lorsqu’il est adossé à un vrai système de valeurs qui doit correspondre autant au vôtre qu’à celui de l’entreprise.

Les DRH qui se distinguent sont aussi ceux qui font preuve d’une certaine créativité. Par exemple dans la gestion de carrières : sortir des sentiers battus et des parcours classiques pour identifier des opportunités de carrière pour des profils pour lesquels leurs horizons sembleraient à l’évidence bouchés. Ce sont parfois de très belles réussites. La créativité est également un vrai plus en terme de développement RH.

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Est-ce que vous avez des lectures à recommander ?

Il y a bien évidemment la bible des RH, Gestion des ressources humaines : le manuel de référence de Jean-Marie Peretti qui est incontournable. Je pense également à un livre écrit par un ancien Directeur du personnel de la Marine, l’Amiral Olivier Lajous : L’Art de diriger. Il donne une lecture intéressante, à travers son expérience militaire, du rôle de décideur et de manager appliqué à l’entreprise. En tant que DRH, vos décisions sont celles d’un manager. Et votre rôle est également d’être en support des managers. C’est une reprise de l’Art de la guerre de Sun Tzu et il en a fait sa version personnelle.

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Vous avez vécu la crise de 2008 en tant que DRH. Quels conseils donneriez-vous à un DRH qui doit gérer la crise sanitaire actuelle ?

Qu’il s’agisse de la chute de l’activité économique de 2008 ou de la crise sanitaire de mars-avril 2020, c’est arrivé de manière brutale. Cela veut dire qu’en tant que DRH il faut être préparé à la gestion de crise. C’est d’ailleurs l’une des forces de Saint-Gobain : tous les managers sont formés à la gestion de crise, qu’elle soit sociale, environnementale, etc.

Le bon réflexe est d’adapter l’ensemble de l’organisation à la réalité économique de ce que l’on vit. Et d’autant plus dans le cadre de la crise que l’on connaît aujourd’hui : l’adaptation économique et l’adaptation sanitaire de l’organisation. C’est une autre complexité qu’il n’y avait pas en 2008.

Par ailleurs, il faut beaucoup de proximité. Dans ces périodes de crise, la non-connaissance ou la non-information peuvent être anxiogènes. Quand on ne sait pas, on s’inquiète. Il faut donc communiquer fortement, être présent. Et ce même à distance. Si l’on prend les organisations en mode télétravail ou en arrêt d’activité, tout un tas de canaux informels qui existaient à travers la machine à café ou les réunions d’équipe sont supprimés. Donc il faut compenser cela par une hyper-communication, même si parfois on peut avoir l’impression d’en faire trop.

Et lorsque l’on se projette sur une sortie de crise, il est important de dissocier l’éphémère du plus durable. Il est tentant de penser que l’on est passé du monde d’avant au monde d’après à l’occasion de cette crise, que la normalité d’hier ne sera pas la normalité de demain. Nous avons développé le télétravail de manière très importante, nous y avons trouvé beaucoup d’intérêts. Je pense qu’il faudra être lucide et observer les limites du télétravail à grande échelle sur des durées très longues. C’est le rôle du DRH que d’aider à faire ce retour d’expérience et d’en tirer des enseignements durables pour la vie en entreprise demain.

Le DRH est très sollicité actuellement, et il continuera à l’être car il devra ensuite accompagner le retour à la « vie normale ». Il devra notamment peut-être mettre en place d’autres types de mesure si d’aventure l’entreprise dans laquelle il travaille a subi un choc économique. C’est donc une crise qui durera forcément plus longtemps pour les DRH à qui il faut souhaiter beaucoup d’engagement et de conviction pour passer cette période difficile.

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